Дорожня карта успіху, або Чого ніяк не можуть зрозуміти президенти нашої країни

У мертвому морі сліз, які ми проливаємо з приводу того, що живемо на острові невезіння, де «крокодил не ловиться, не росте кокос», усе-таки трапляються окремі острівці, на яких усе росте й навіть, усупереч усьому, вдається наздогнати Захід, що втік невідомо куди, більше того — не відставати від Китаю. У «ДТ» (№ 40, 15—21 жовтня 2005 р.) ми вже описували ситуацію в Інституті термоелектрики в Чернівцях, який примудрився стати світовим лідером на своєму напрямі, в результаті чого триста його співробітників почуваються цілком впевнено й інститут не скорочує, а навіть готує для себе кадри, щоб і надалі розширюватися.

У № 43 (5—11 листопада 2005 р.) тижневика розповідалося про завод із 1000 працівників у Дніпропетровську, який розробив і налагодив випуск новітніх акумуляторів, що їх буквально з конвеєра готова забирати Європа. Проте для нього це лише перший крок у далекосяжних планах.

Нещодавно оглядач «ДТ» побував у Краматорську на заводі заводів, як називали колись Новокраматорський машинобудівний завод (НКМЗ). Те, що він побачив, узагалі не було схоже на українські реалії — завод швидко оснащується новітнім і до того ж найкращим у світі устаткуванням. У нього немає жодних проблем із кредитами — надати йому їх готові багато банків. Та ось уже сім років на заводі не беруть кредитів узагалі — обходяться власними коштами. Портфель замовлень заповнений договорами на поставку устаткування для Японії, Південної Кореї, Франції, США, Великобританії... Завод виготовляє надзвичайно складне прокатне, шахтне та інше устаткування для 50 країн світу.

Це все вражає ще більше, коли взяти до уваги, що його головний колись суперник Уралмаш, маючи набагато сприятливіші стартові умови, сьогодні багато втратив зі своєї колишньої величі. Він поступився ємним російським ринком могутнім іноземцям, у тому числі й НКМЗ. Водночас люди, які працюють на краматорському заводі й отримують у середньому 1700 гривень (у робітників високої кваліфікації — до 5000 грн.), почуваються досить упевнено.

Такі «острови везіння» в країні викликають природний інтерес. Секрет чужого успіху дозволяє сподіватися, що це допоможе й іншим українським заводам виповзти з трясовини, яка вже майже засмоктала багатьох із них. Тому перше запитання президентові ЗАТ «НКМЗ», депутату Верховної Ради Георгію СКУДАРЮ:

— Георгію Марковичу, результати зростання НКМЗ викликають подив. Але успіх у бізнесі в нашій країні викликає великі і, як правило, досить обгрунтовані підозри. Можливо, стартові умови в заводу, що ви ним керували, були якісь виняткові й лихоліття початку 90-х оминуло його?

— Якби ж то! І в нас тоді все валилося. З 1992-го по вересень 1997 року ми стрімко котилися вниз — працювали неповний тиждень і не по вісім, а по шість годин. Причому за копійки... Катастрофа!

— Люди не йшли від вас, чи їм нікуди було йти?

— Ішли на пенсію, а нових працівників ми майже не наймали. Тому чисельність заводчан відтоді зменшилася вдвічі. Якщо 1988 року в нас працювало 30 тисяч, то нині — 15,5 тисячі...

— Але ви, як та жаба з притчі, бодай намагалися борсатися?

— Почнемо з того, що невдача в нас в усіх була запрограмована всім попереднім життям. Коли розпався Радянський Союз, ми були безграмотні. Абсолютно!.. Не знали банківської справи, ринкової економіки, системи договірних зобов’язань і юриспруденції. Вихід був один — учитися і зрозуміти, як протистояти катастрофі. Починаючи з 1991 року, я постійно їздив на американські семінари в Києві. Крім того, навчався півтора місяця в Москві, потім їздив у Колумбійський університет в Нью-Йорк, в Інститут підвищення кваліфікації інженерів у Франції, навчався в Австрії, читав безліч книжок, аби розібратися — що таке ринкова економіка і як знайти ключ до поліпшення ситуації на заводі.

У ті роки напружено вчилося все керівництво НКМЗ, конструктори, технологи... Ми прискіпливо вивчали західне машинобудування, проаналізували, що з того, що надходить в Україну ззовні, можемо робити самі. Аналізуючи європейський ринок машинобудування, зрозуміли: більша частина продукції, яку ми виробляємо, неконкурентоспроможна й ніхто її вже не купуватиме.

Наші давні клієнти іноді замовляли якусь дрібничку лише тому, що в когось щось лопнуло, якийсь важіль вийшов із ладу, а в нас були креслення потрібних їм деталей. Ось і все!..

У країні люди швидко зрозуміли: у світі є продукція продуктивніша й менш енергоємна, яка дає швидкий ефект. А ми нічого такого зробити не можемо — у нас немає устаткування, люди не навчені, немає потрібної технології...

Щоб якось пробитися на ринок, ми запропонували років десять тому австрійцям... зробити для них деякі деталі. Вони погодилися лише тому, що в нас були фактично викидні ціни. Невдовзі з Австрії приїхав їхній контролер і першу партію забракував. Довелося відправити її на переплавку.

Взагалі-то, почали ми з оглушливої невдачі. Але сьогодні вже наша продукція — чи йде вона на експорт, чи для власних потреб — цілком відповідає найжорсткішим вимогам замовника. Створено єдину культуру, середовище й однакові вимоги. Частка експорту останніми роками дорівнює 50—70 відсоткам.

Але для цього потрібно було виховати інших слюсарів, верстатників, придбати нове обладнання, створити інфраструктуру для конструктора, технолога, встановити електронні системи зв’язку на заводі. Необхідно було впровадити нові системи управління, створити інший мотиваційний механізм. Так ми йшли до цілком інакшого підприємства.

— Але де ви вишукали для цього кошти (певне, чималі), адже всі скаржаться на їх відсутність?

— Грошей у країні — море. Скажу більше — якщо ви спроможні повернути через три роки кредит, я вам знайду будь-які гроші. І банк дасть кілька десятків мільйонів доларів, якщо ви надасте гарантію на окупність. Трагедія полягає в тому, що такі пропозиції практично не надходять, бо немає вартісних ідей і людей, котрі наважаться їх втілити. Усі просять одне: дай гроші, і я зроблю. Тільки не кажуть, що зроблять і хто за цей товар платитиме гроші. Реальні бізнес-плани — складова частина ринкової культури. Проте в нас вони розробляються безграмотно або так, що термін окупності становить 10—15 років. А це — гроші в пісок. Ми ж впровадили ідеї, які окупилися за один-два роки.

Мені часто кажуть колеги-директори машинобудівних заводів: «Гвалт, немає замовлень!». І просять: «Дай нам що-небудь». Запитую: «А скільки нових верстатів ви купили за роки незалежності?» Відповідають: «Ми щось підремонтували та й працюємо». Я їм: «Але за 15 років техніка змінилася, люди стали іншими, і якщо ви нічого не поміняли, то здатні виробляти тільки те, що було на ринку 25 років тому. Цей мотлох уже нікому не потрібен»...

— У радянські часи в НКМЗ був серйозний конкурент — Уралмаш. У російських газетах у післяперебудовний час потужно піарили Бендукідзе, що він, мовляв, великий бізнесмен, який успішно трансформував Уралмаш. Як ви конкуруєте з цим заводом?

— Я добре знайомий із Бендукідзе. Він хороший фінансист, але як машинобудівник і промисловець — слабкий. Він знищив Уралмаш. Некомпетентний у галузі, він зруйнував лідера важкої індустрії Росії.

— Можливо, стартові умови в нього були гірші, ніж у НКМЗ?

— Судіть самі — Уралмаш, по-перше, був більший. По-друге, це підприємство мало величезний ринок Росії, а не України. По-третє, для Уралмашу ресурси були дешевші, ніж для будь-якого машинобудівного заводу в Україні. І металургія в них раніше почала прокидатися. Якби там з’явився хороший менеджер, на Уралмаші все пішло б інакше.

Правда, був період, коли на цей завод прийшов директор — світла голова. Ми зрозуміли — це людина, здатна підняти Уралмаш... Але, на жаль, він загинув. А сьогодні у важкому машинобудуванні в Росії в нас, за великим рахунком, конкурентів немає. Хоча на цьому ринку працюють дуже серйозні західні фірми, японці, уже з’явилися навіть китайці. А російських машинобудівників практично немає, бо вони випускають продукцію, використовуючи розробки 70—80-х років.

— Цей приклад, очевидно, показує, яку роль може відіграти топ-менеджер у долі підприємства. В НКМЗ — інша доля. Ви сприймаєте успіх, досягнутий заводом, як результат особистої праці?

— Одна людина у великому колективі взагалі не може нічого зробити. Це завжди — я хочу це особливо підкреслити — завжди результат роботи точно підібраної команди на чолі з хорошим топ-менеджером. Крім того, в основу нашого піднесення ліг досвід розвитку індустріальних держав, які йшли, орієнтуючись на лідерів в індустріальному світі — на «Дженерал моторс», «Дженерал електрик», «Форд» тощо. Неординарність, фанатизм і геніальність їхніх топ-менеджерів прокладали нетрадиційні шляхи. Нам усе це довелося повторювати, тільки істотно ущільнюючи час.

Важливо зрозуміти ще одну річ: видатні досягнення топ-менеджерів у всьому світі часто є результатом підтримки держави. Ось ми зазвичай звикли посилатися на досвід Японії. Але створення нею танкерного флоту, кораблебудування було політикою не однієї людини — це була політика держави. Створення мікропроцесорної техніки — також було політикою не однієї фірми. А автомобілебудування?.. Над першими автомобілями, які прибули з Японії до США, американці реготали. Але це не збентежило ані японських фірмачів, ані управлінців. Вони разом домагалися свого. І домоглися!..

Сьогодні Захід з іронією дивиться на техніку, яку виробляє Китай. Вона справді не витримує критики, проте незабаром заполонить ринок. Про це свідчить зріла державна політика Китаю. Її основи дуже прості — держава під жорсткі бізнес-плани дає безвідсоткові кредити на 20 років, вона стимулює потрібний їй розвиток і жорстко контролює. Дуже жорстко — 14 чоловік у Китаї розстріляли на стадіоні за те, що вони спробували вкрасти бюджетні гроші...

— Недавно в Україні побував президент Казахстану Назарбаєв і сказав, що після ознайомлення з нашими регіонами його радники дійшли висновку: українська економіка скидається на казахську зразка 1996 року. Це закид і вам?

— Саме 1996 року, коли я був депутатом обласної ради, ми з колегами намагалися зрозуміти, що робимо не так і чому не вдається зрушитися з місця. Тоді народжувалися ідеї створювати вільні економічні зони, технопарки, території пріоритетного розвитку. До речі, першу ТПР було створено в Донецькій області, і тут вона почала розвиватися. Перші серйозні результати з’явилися в 1999—2000 рр., бо в індустрії не буває так: сьогодні вклав, а завтра — результат. Швидке піднесення почалося практично повсюди, бо майже всі великі міста Донбасу були ТПР.

Але це в минулому, сьогодні, якщо хочеш вкласти гроші в розвиток, потрібно заплатити 25 відсотків податку на прибуток і 20 відсотків ПДВ на ввезення устаткування. А коли були ТПР, держава заявляла: вкладайте мільйон, два — хоч десять мільйонів під інвестиційний проект. Тільки захистіть їх у Донецьку, а потім у Києві. І коли науковий центр підтвердить, що ваш продукт потрібен, що для нього є ринок і все це відповідає державним вимогам, — впроваджуйте. І в нас розвиток пішов такими темпами, які не поступалися китайським.

Ми могли три роки продавати продукцію без виплати податків на прибуток, потім ще три роки 50 відсотків прибутку залишали без податків. Потім пільги забирали. Але ти вже «розігнався», створив бізнес, а держава отримала конкурентоспроможний продукт, здатний приносити дохід у бюджет. Тепер держава може заохотити іншого... чи тебе, коли ти знову заходишся створювати новий продукт, розвивати виробництво.

На початку року уряд ліквідував технопарки, ТПР, ВЕЗ. Хто при такій системі оподаткування вкладатиме гроші?

Я побував у Китаї 1994 року і на власні очі бачив, як там дерев’яним плугом, у який було запряжено корову, орали поле. Ще одне сильне враження від тих відвідин країни — ми тоді з труднощами якимсь бездоріжжям добиралися до аеропорту з центру Пекіна... Відтоді минуло десять років. Подивіться тепер на китайські автостради — який фантастичний прогрес! А ми 14 років товчемо воду в ступі: захід-схід, схід-захід...

Ось тепер вирішили — треба бігти в СОТ. При цьому нічого як слід не обміркували, не проаналізували. Підписали документ, відповідно до якого, іноземна фірма, ввозячи в Україну, скажімо, автомобіль, муситиме заплатити мито лише... 10 відсотків. Це ж вирок нашому автомобілебудуванню. Росіяни вчинили мудріше — вони виторгували для своїх автомобілебудівників мито в 25 відсотків. Це надійніший бар’єр. Ну чому в нас така убогість мислення?

Або інший приклад — в Україні колись виробляли до шести мільйонів тонн цукру на рік. Для внутрішнього ринку потрібно було 2,5 мільйона тонн. Сьогодні в рамках тієї ж таки СОТ підписали угоду, що 400 тисяч тонн тростинного цукру ввозитимемо. Навіщо? Аби остаточно знищити цукрове виробництво в Україні? Хіба це нормально?

Ми намагаємося виробити єдину національну ідею, а в результаті виходить, що в автомобілістів — своя національна ідея, у металургів — своя, у виробників побутової техніки — своя. Як наслідок, у промислово розвиненої України немає ні свого плуга, ні свого трактора. І дай Боже зберегти Україну...

— У провідних країнах світу створено свої бренди: «Соні», «Форд», «Нокіа»... У НКМЗ у перспективі є шанси стати світовим брендом?

— 1994 року ми розробили стратегію розвитку підприємства на двадцять років — до 2015-го. Того, що планували досягти 2005 року, — досягли. У перспективі наше завдання — стати рівними серед найкращих виробників індустріальної техніки до 2015 року. Сьогодні наша техніка вже працює у США, Італії, Франції, Мексиці, Бразилії, Канаді, Японії... Наш менеджер нині поїхав до Південної Кореї підписувати контракт на поставку другого пресу. Я вже не кажу про численні замовлення з країн колишньої РЕВ.

— Ви можете порівняти обсяг нинішнього виробництва з обсягом виробництва в радянський період? Адже на всіх, навіть найуспішніших, заводах він значно нижчий від рівня 1990 року...

— Ні, ми виробляємо продукції значно більше, ніж за радянської влади. Тоді випускали машин, максимум, на 350 мільйонів карбованців. При цьому югослави, поляки, росіяни поставляли нам додаткове устаткування. Сьогодні працюємо самостійно, і нинішнього року обсяг продукції досяг півтора мільярда гривень. Наступного року маємо замовлення на два мільярди двісті мільйонів гривень.

Перед будь-якою фірмою, коли вона досягає певного рівня, виникає запитання: що далі? До 2010 року постане це запитання й перед нами. Гадаю, менеджмент на той час ставитиме перед собою нові завдання. Але для того, щоб стати транснаціональною компанією, потрібно створити транснаціональний бізнес. А для цього необхідні розуміння й фінансова підтримка з боку держави, яких ми не маємо.

— Дивні відчуття накочуються після ознайомлення з НКМЗ — його найскладніші машини купують найбільш промислово розвинені країни, а український автомобіль, гадаю, навіть у Китаї викликає регіт. Можливо, мають рацію ті, хто вважає, що нам узагалі не слід займатися такими тонкими речами, як автомобілебудування?

— Країна, в якій живе близько 50 мільйонів чоловік, без свого автомобілебудування — убога країна. Адже в цьому виробництві нічого надприродного немає. Водночас автомобілебудування — це галузь, де концентруються інтереси дуже багатьох галузей. А це тисячі, десятки тисяч робочих місць. Якщо відмовитися від автомобіля, то відразу ж постане запитання: а чи треба робити колеса, якщо їх може робити Польща? Навіщо робити конвеєри, коли їх може робити Чехія? Або крани, які випускає Росія?.. Так ми дійдемо до того, що взагалі нічого не треба робити. До здобуття незалежності частка машинобудування у ВВП була 34 відсотки, а тепер — лише 13. Ні, ми повинні виробляти власні телевізори, праски, пилососи — все, що хочете. Зобов’язані робити трактори, комбайни, свої сівалки...

— Літаки?

— І літаки, але в кооперації. Бо цей виріб, у будь-якому разі, не лише для національних потреб. А транснаціональний продукт вимагає взаємозалежності, спільних дій, загальних правил. Щоб із літаком прорватися в Європу, його треба створити в повній відповідності до європейських норм. Потрібно постійно адаптуватися в усьому — літак потребує виконання зводу міжнародних взаємовідносин.

Автомобілебудування простіше — якщо нам потрібно для нормального життя на рік до мільйона нових автомобілів, їх треба виробляти в себе, не поступаючись комусь робочими місцями. А держава має допомагати нашим виробникам рухати цю продукцію і на зовнішній ринок.

— Болгари зіштовхнулися з такою проблемою — у них у п’ятизіркові готелі на високі зарплати не захотіли йти люди. Але вони погоджувалися працювати за менші гроші в старих готелях, де ритм роботи не такий напружений. Ви не зіштовхнулися з такою ж проблемою, проводячи реформи на заводі?

— Дуже правильне запитання. Нинішнього року ми встановимо 35 нових верстатів. Я підходжу до робітників віком 40—45 років і кажу: «Верстат, на якому ви працюєте, через рік відправимо на переплавку». І пропоную: «Платитимемо вам рік зарплату. Рік! Аби ви підучилися й освоїли новий верстат»...

Був час — вони сміялися мені в обличчя й заявляли: «Начальнику, нікуди ви не дінетеся! Вам люди завжди будуть потрібні...» Я їм: «Попереджаю — на тих верстатах, на яких ви працюєте, ви не зможете забезпечити необхідну точність і якість. А ринку погані вироби не потрібні!» — «Ні, вчитися ми не підемо».

Тоді ми почали готувати для цієї роботи випускників технікуму, ПТУ...

— Ну і що вийшло, коли прибули нові верстати?

— Ми поставили хлопців і забрали роботу в тих, хто працював на старих верстатах. Робітники запитують: «А як же ми?» — «Я ж вас попереджав, що за той мотлох, який ви виробляєте, на ринку грошей не платять. Але ми завтра ще купуватимемо верстати — йдіть учитися». Одні пішли...

— А інші звільнилися?

— Так, пішли на заводи, де ще є старе устаткування. Це змінило середовище, культуру виробництва на НКМЗ. Культура виробництва — це не лише поведінка людей, а й стан виробничих відносин. Пригадайте Союз, де в 22 роки інженер закінчував інститут, а в 60 ішов на пенсію. Він здобував знання в старших товаришів, щось читав у книжці, але системного перенавчання інженерів тоді не було.

Тепер ми створили дев’ять класів, щоб кожних три роки кожен наш інженер-конструктор, технолог проходив 240-годинну програму перепідготовки. А потім — атестація. Якщо зі ста запитань працівник відповів на 50 із нової програми, його атестовано. Якщо відповів на менше — йому буде надано можливість пройти навчання і скласти іспити ще раз. Але якщо й тоді не пройде — звільнять відповідно до КЗпП. Якщо ж відповів на 90 запитань, він сертифікується і, незалежно від того, яка в нього категорія, посада, оклад підвищується на 30 відсотків. Те ж саме для робітників.

Це створює цілком новий психологічний клімат у колективі. Така система дозволяє позбутися скарг на те, що «в мене низька зарплата». Хочеш отримувати більше? Навчайся. Образлива зрівнялівка, яка була в Союзі й тепер збереглася ще в багатьох місцях, принижує людей. Але спробуй її забрати — викличеш протести в базік, неумійок... Фактично ми реалізуємо гасло: від кожного — за здібностями, кожному — за працею...

— Георгію Марковичу, ви недавно брали участь у нараді олігархів у Віктора Ющенка. Тепер журналісти запитують: як Скудар потрапив у цю компанію? І звідки в нього мільярди?

— Уточнюю: в офіційних повідомленнях про цю зустріч ішлося, що запрошуються великі бізнесмени й успішні підприємці. А з приводу мільярдів скажу — їх у мене, на жаль, немає. Я очолюю підприємство з колективною власністю, в якому контрольний пакет акцій перебуває в колективу. Немає жодної юридичної структури, яка була б засновником чи якимось власником на цьому підприємстві.

На зустрічі з президентами мене вже запрошували — вперше ще при Кравчуку, потім мене призначили членом Ради економічного розвитку держави при Кучмі. Правда, починаючи з 1999 року, на засідання Ради вже не запрошували. Мабуть, не сподобалося те, що я говорив.

— До якої ключової теми ви намагалися привернути увагу президентів?

— Я сказав Віктору Андрійовичу, що ми чомусь вважаємо, нібито головні проблеми національної безпеки — це відсутність газу, нафти, проблеми з транспортом, вугіллям, металом, коксом... Але це проблеми нагальні, архаїчні, продиктовані становищем держави, яка є чи не найзлиденнішою в Європі. А в нашій країні можна задіяти досягнення іншого рівня, потрібно мотивувати розвиток інтелектуальних галузей, і для цього не знадобляться великі матеріальні ресурси. Тобто фактично наша головна проблема була й залишається в тому, що ми не бачимо перспективи й не маємо стратегії розвитку економіки, яка б сприймалася суспільством. Оскільки лише 30 відсотків виробленого в країні металу використовується для власних потреб, необхідно основні зусилля спрямувати на розвиток машинобудування.

— Віктор Андрійович оцінив ваші ідеї?

— Завдання наради, наскільки я вловив особливість моменту, полягало в іншому. Президент подав сигнал бізнесу — не бійтеся державного управління. Мовляв, ми розуміємо, що наробили помилок, але далі повинні рухатися разом.

— Тобто це було своєрідне «запрошення до танцю», з якого ще не можна зробити висновок, що намічається певний рух?

— Хочеться сподіватися, рух усе-таки буде.

— Можливо, великий задум наших ідеологів полягає в тому, що коли держава не смикатиме бізнесменів з кожного приводу, не змінюватиме закони щороку, то, можливо, самі бізнесмени в таких комфортних умовах знайдуть шлях до квітучої економіки?

— Самі не знайдуть! Без загальної стратегії держави не можна розраховувати на швидке підвищення рівня економіки. Над нами тяжіє радянський досвід із його перспективним плануванням. Далі ніхто не зазирає. А розвинений світ уже 30 років тому почав переходити на стратегічне планування управління державою. Це набагато складніше!

Для цього потрібно володіти баченням перспективи соціально-економічного розвитку на найближчих 15—20 років і визначити, де ми перебуваємо в даний момент на кожному напрямі.

— Національна академія наук кілька разів намагалася визначити головні напрями, на яких слід зосередитися і створити програми...

— Тільки не треба говорити про програми! Чим були наші програми? У кращому разі — це примітив і загальні міркування з приводу. Для прикладу візьмімо авіацію. Хтось спробував позначити загальну стратегію галузі, з якої було б зрозуміло, який літак нам потрібен, яка організаційна структура його реалізовуватиме, в яких кількостях і для якого ринку він створюватиметься, які для цього потрібні кооперативні зв’язки, що слід задіяти, аби ми отримали конкурентоспроможну машину в конкретні терміни, чи володіємо ми достатнім потенціалом і ресурсами?

Жоден із наших президентів не мав підготовленої команди топ-менеджерів, які б знали, що потрібно робити. Її немає й тепер. Ми всі ніяк не можемо зрозуміти: управління — це наука. Якщо у вас немає сучасних знань менеджменту і ви вмієте тільки говорити — йдіть працювати диктором. Чому, як правило, родич власників великого бізнесу, коли в нього немає таланту керувати, ніколи не стає першою людиною у фірмі? Там воліють найняти топ-менеджера зі сторони і платити йому скажені гроші. Річ у тому, що талановитий управлінець принесе власникам бізнесу величезні гроші, а близький родич, як правило, — видатки.

Наш менталітет, розуміння економіки залишилися на рівні радянського колгоспу ...Крім того, між верхнім і середнім рівнями управління існує межа, через яку сигнали не проходять і не сприймаються...