ЗДОРОВИЙ ДУХ ПІДПРИЄМНИЦТВА СТАВ ОСНОВОЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ РОЗДРІБНОЇ МЕРЕЖІ «ЛУКОЙЛУ» В УКРАЇНІ

Україна з її висококонкурентним роздрібним ринком нафтопродуктів, схоже, стає полігоном для випробовування російськими нафтовиками нових стратегій продажів. Так, протягом 2001—2002 років «дочка» «Тюменської нафтової компанії» — «ТНК-Україна» з допомогою системи джобінгу вийшла в лідери вітчизняного ринку нафтопродуктів. Ця стратегія швидкої розбудови роздрібної мережі знайшла безліч шанувальників в особі як російських (приміром, група «Альянс»), так і українських (НАК «Нафтогаз України») операторів нафторинку України.

Проте не можна сказати, що всі присутні в Україні великі нафтові компанії стали адептами «танкістської» моделі розвитку. Так, приміром, представник президента ВАТ «Лукойл» в Україні Олександр Неруш не раз заявляв, що «джобери на сьогодні не є надійною базою для будівництва роздрібної мережі». При цьому в одній із найбільших російських нафтових компаній розуміли, що й існуюча модель управління її українською роздрібною мережею аж ніяк не ідеальна. Потрібна «золота середина». І її знайшли.

У середині березня заступник генерального директора підприємства з іноземними інвестиціями «Лукойл-Україна» Олексій Бєлєнький заявив про намір компанії відійти від територіального принципу побудови бізнесу, передавши безпосереднє управління регіональними мережами АЗС незалежним операторам. У цьому зв’язку планують ліквідувати 19 філій компанії, а на наявних шість територіально-виробничих управлінь покласти функції контролю над якістю продуктів і сервісу, дотриманням корпоративного стилю тощо.

Ще наприкінці минулого року, пояснюючи суть майбутньої реструктуризації українського бізнесу «Лукойлу», Олександр Неруш заявив: «Ми хочемо закумулювати всередині себе рухоме й нерухоме майно, товар, інформацію, централізовані проекти і проектне фінансування. Це те, що залишиться в «Лукойл-Україна». Решту ми віддамо в аутсорсинг.

Раніше ми робили «все в собі» тільки тому, що наші вимоги, наші апетити випереджали можливості ринку. Ми були змушені створювати на своїй базі транспортний напрям, сервіс на автозаправках, розвиток мережі обслуговування наших паливних карт. Оскільки не було вартих уваги пропозицій. Сьогодні вони вже є, і ми хочемо ними скористатися. Саме з цим пов’язано основну ідею змін у структурі нашого бізнесу.

У цьому зв’язку я постійно наводжу приклад компанії «Лукойл-Крим». Там 20 станцій, на них працює 350 чоловік, продається приблизно 3 тис. тонн пального на місяць. При цьому «все в собі». На Кіпрі в нас приблизно 20 станцій, теж продається приблизно 3 тис. тонн, і при цьому працює восьмеро осіб, включно зі мною, — я приїжджаю один раз на місяць (Олександр Неруш — координатор проектів «Лукойлу» в Середземноморському регіоні. — Авт.). Але при цьому в «Лукойл-Кіпр» є договірні відносини з транспортною компанією, з аудиторами, з фірмою, що зберігає пальне, із сервісною компанією по магазинах, із сервісною компанією з обслуговування устаткування».

За словами Олексія Бєлєнького, ідеологія реструктуризації роздрібної мережі компанії досить проста: «Ми перетворимо найманих працівників на дилерів, на партнерів, котрі управлятимуть майном компанії та реалізовуватимуть виготовлений нею продукт. Сам дилер буде зацікавлений і в тому, щоб знизити видатки, підвищивши, таким чином, власний прибуток, і в тому, щоб його клієнт, заправивши автомобіль неякісним пальним, не пішов на заправку конкурента, і в тому, щоб привабити покупців додатковим сервісом. Ніхто не заборонятиме побудувати на АЗС автомийку, кав’ярню тощо. Звісно, будь-які нововведення слід буде узгодити. Та коли це на користь спільній справі, то хто ж заперечуватиме? Загалом, ти господар — ти й думай, як більше заробити».

Прогресивність нових методів управління, узятих на озброєння «Лукойл-Україна», відзначають багато аналітиків. Вони прогнозують, що в недалекому майбутньому така оптимізація роздрібних продажів стане популярною і серед інших компаній. Зокрема, за словами директора інвестиційної компанії «Драгон Капітал» Дмитра Тарабакіна, делегування управління своєю роздрібною мережею дозволить «Лукойл-Україна» вивільнити ресурси для оптимізації логістики продажів і поліпшення якості. «Компанія може висувати до управлінських структур дуже жорсткі вимоги, що найсприятливішим чином позначатиметься на якості обслуговування. Сьогодні у світі цей прогресивний метод використовують не лише нафтові компанії», — повідомив голова «Драгон Капітал».

Поділяє його думку й директор науково-технічного центру «Психея» Сергій Сапегін. За його словами, «передача АЗС в управління незалежним операторам уже продемонструвала ефективність і прогресивність цього методу ведення бізнесу». Водночас він відзначає, що розпочатий «Лукойлом» процес оптимізації буде прозорішим, оскільки управлінські компанії визначатимуться на відкритих тендерах: «Передача АЗС в управління незалежним компаніям значно спростить роботу «Лукойл-Україна» і збільшить мобільність управління мережею».

Заради справедливості слід відзначити, що кожна реструктуризація завжди має своїх противників. Природно, невдоволені можуть бути й у випадку з нинішньою реформою роздрібної мережі «Лукойл-Україна». Адже простіше працювати в уже усталеному режимі, нічого не змінюючи, ніж будувати щось нове, хай і явно прогресивне. Проте «Лукойлу», як і будь-якій іншій транснаціональній компанії із серйозними амбіціями, стояння на місці — «смерті подібне», тим паче у світлі того, що 2002 рік став роком активного формування роздрібної мережі в Україні. Як результат, величезну роботу менеджменту компанії над реструктуризацією роздрібу відзначено на міжнародній виставці «ІнтерНафтоГаз», що відбулася в березні, а заправка на проспекті Перемоги, 6 стала переможцем у номінації «Найкраща заправка Києва — 2002». Але це — думка професіоналів. Остаточну ж оцінку реструктуризації роздрібної мережі «Лукойл-Україна» зможе дати тільки український споживач.