Ірина Князєва: «У конкурентній боротьбі виграє той банк, який запропонує найфаховіший супровід роздрібних послуг»

Відтоді як вітчизняні банки почали активно працювати з населенням, доступність банківського сервісу значно зросла не тільки в столиці та обласних центрах. Найбільші із системних банків представлені в більшості райцентрів і навіть у багатьох селищах. Однак, як кажуть банкіри, роботи ще непочате поле, адже ступінь проникнення банківських послуг наразі в рази поступається середньоєвропейським показникам.

Про те, які виклики ставить перед банками процес активного освоєння ринку роздрібних банківських послуг і які нові можливості це відкриває перед їхніми клієнтами, «ДТ» розповіла заступник голови правління Укрсоцбанку Ірина КНЯЗЄВА.

— Ірино Олексіївно, розгалуженість роздрібної мережі вважається однією з головних переваг системного банку в боротьбі за частку ринку. Водночас Укрсоцбанк відкриває нові відділення не так активно, як його основні конкуренти. Чому?

— Кожен банк розвиває регіональну мережу відповідно до своєї стратегії. Проте, аналізуючи розвиток мереж багатьох банків, не можна не помітити, що в гонитві за кількістю нерідко страждає якість.

Для відкриття та повноцінного функціонування кожного нового відділення потрібно забезпечити, як мінімум, кілька основних складових:

— необхідну технологічну базу та підтримку (IТ платформа, якісні та надійні канали зв’язку тощо);

— кваліфікований персонал для відділення;

— оптимально вибудовані внутрішні регламенти та процедури;

— високу якість і оперативність управління банком загалом.

Завдання, здавалося б, прості та тривіальні. Проте вирішення кожного з них найчастіше стає серйозним випробуванням для банку.

— Чому?

— Перше — IT підтримка та канали зв’язку. Вважаю, немає жодного банку, який був би повністю задоволений своїми інформаційними системами: вони практично завжди не встигають за запитами швидко зростаючого бізнесу.

Що ж до каналів зв’язку, то сьогодні, може, тільки в містах-мільйонниках і обласних центрах це питання вирішується відносно оперативно. А в невеличких райцентрах таких каналів найчастіше просто не існує. Тому їхня організація потребує великих фінансових і часових витрат.

Друге — персонал. Економіка України бурхливо розвивається. Проте водночас скорочується кількість працездатного населення; певна частина кваліфікованих працівників виїжджає на заробітки за кордон. При цьому бурхливе зростання роздрібних мереж (банківських, торговельних), яке спостерігається в Україні в останні кілька років, сформувало великий попит на людей, які вміють професійно продавати. При цьому слід враховувати, що продавати послуги, особливо банківські, значно складніше, ніж реальний товар. Природно, вирішити це завдання дуже непросто.

Третє — процедури та регламенти. Українські банки не мають багатого досвіду обслуговування населення, особливо в сфері кредитування. На відміну від західної практики, наш досвід у цій сфері обчислюється поки що роками. Раніше основний наголос у банківському бізнесі робився на обслуговування підприємств, відповідно до чого й було сформовано регламенти та процедури. Нині відбувається багато змін усередині банків, пов’язаних з активним переходом до роботи з населенням, проте це швидше творчий пошук, ніж завершена модель роботи. Переконана, що час усе розставить по своїх місцях, — як показує практика, ми швидко вчимося.

Четверте — якість і оперативність управління банку загалом. Наш досвід роботи з роз­дрібом переконує в необхідності при організації роботи враховувати спроможність банку в цілому забезпечити належну якість і оперативність управління. Роздріб — це насамперед стандарт для будь-якої точки продажу, у ній менше ексклюзиву, отже, весь банк має працювати як єдиний організм — злагоджено та оперативно.

— Виходить, що відкриття й утримання кожного нового повноцінного відділення влітає банку в добру копійчину, яку вдасться окупити далеко не завжди. І вже тим паче не відразу…

—Природно, ці витрати окупаються далеко не завжди — певна частина відділень стає неефективною. Їм доводиться або працювати на збиток, або починати заощаджувати на всьому, на чому можна й не можна. У результаті банки серйозно втрачають у якості обслуговування.

Коли розроблялася стратегія розвитку Укрсоцбанку, ми вирішили, що не будемо безоглядно гнатися за кількістю, відкриваючи по кілька сотень відділень на рік. Плани з розвитку роздрібної мережі ми дуже жорстко співвідносимо з потребами зростання банку та його бізнесу. Більш того, нині ми серйозно реструктуризуємо вже існуючу мережу, приводимо її до корпоративних стандартів, змінюємо місце розташування наших відділень, роблячи їх зручнішими для наших клієнтів.

Наприклад, у Києві ми не відкриваємо відділень площею менш як 150 кв. метрів. Залежно від того, в якому саме районі це відбувається, існує стандарт: квадратура, функції, продуктовий ряд, що продається.

У нас два формати точок продажів — фінансові центри (разом із банківськими там можна одержати страхові, ріелтерські, інші послуги) та універсальні відділення. Сьогодні в банківських відділеннях поки що найбільш затребувані рутинні операції, такі, як, наприклад, платежі з обслуговування кредитів і оплати комунальних послуг. У майбутньому переводитимемо такі операції на альтернативні канали продажів: їх можна буде здійснювати в залах самообслуговування, через інтернет-банкінг, банкоматну мережу, кол-центри тощо. Це не тільки зручніше для клієнта, а й дасть змогу заощаджувати і його, і наші час і гроші.

Відділення банку будуть потрібні в основному для продажу складних продуктів. Тому нижчі витрати на утримання роздрібної мережі дадуть нам можливість знизити собівартість послуг і підвищити їхню конкурентоспроможність.

До речі, якщо оцінювати ефективність мережі за співвідношенням «кількість відділень — обсяг кредитного портфеля», порівнюючи показники Укрсоцбанку та Приватбанку чи «Райффайзен Банку Аваль», то можна побачити, що слушність нашої стратегії підтверджується вже навіть сьогодні. Виявляється, обсяг кредитного портфеля слабко залежить від кількості відділень.

— Якими критеріями визначається необхідна кількість відділень у тому чи іншому регіоні?

— За великим рахунком, їх два — щільність населення і дохід людей, які живуть у цьому регіоні. Третя обов’язкова передумова — можливість організації в цій конкретній точці продажів послуг виділеного каналу зв’язку, без якого неможливо надавати нормальний сервіс.

Наша стратегія розвитку містить чіткий план на найближчі три роки — в якому конкретно місті ми відкриємося та в які терміни. Більш того, у нас розписано, на яких вулицях банк хотів би відкрити відділення. Ми аналізуємо, скільки людей там проживає, їхній рівень зар­плати, яка народжуваність, які там працюють підприємства та який потенціал розвитку.

— Отже, у село ви нізащо не підете? Адже і перспектив обмаль, і якісні канали зв’язку там можуть не з’явитися ще багато років, оскільки оператори зв’язку теж вважатимуть, що їм це невигідно.

— Це не означає, що ми не підемо в село, — просто в усьому має бути розумна достатність. Укрсоцбанк буде представлений там, де він потрібний настільки, щоб його присутність була економічно доцільною. Там, де ми бачимо, що потрібні, але не можемо відкрити відділення, ми працюємо через своїх партнерів, обслуговуючи частину своєї клієнтури. Для цього існують спеціальні партнерські програми.

Будь-який сільський житель, який вирішив купити, наприклад, машину, їде в автосалон, розташований у районному чи обласному центрі. І він бере кредит, як правило, там, де йому порадить продавець або де йому зручніше.

Уже сьогодні і в селах якість продажів для клієнтів найчастіше важливіша за територіальну наближеність, будь-який споживач за необхідності готовий приїхати до районного центру та скористатися потрібною йому послугою.

— Тобто кожного місяця мотатися до райцентру, щоб заплатити за кредитом? А чому б банку не почати розвивати мережу, скажімо так, на перспективу, відкриваючи відділення в «урізаному» вигляді? Адже для приймання платежів достатньо одного касира та його начальника, який заодно зможе й кредитні заявки приймати. І місце в такий спосіб застовпити, і впізнавання бренду зростає…

—Чи багато сьогодні зможе заробити відділення в селищі? Скільки воно видасть іпотечних кредитів? Один-два-три? І на яку суму?

Дешеве відділення даватиме мало доходу. Тим часом технологічне устаткування для нього коштуватиме, як і для будь-якого іншого відділення. Канал зв’язку, найшвидше, обійдеться недешево, а кваліфікований персонал і зовсім удень із свічкою не знайдеш…

Та й навіщо в кожному селищі відкривати відділення, саджати туди касира, якщо ми можемо там поставити cash-in банкомат (термінали з функцією приймання готівки. — А.А.) чи кіоск самообслуговування? Клієнт і без касира зможе зробити більшість необхідних йому операцій. Фактично, для обслуговування нам необхідно тільки його чітко ідентифікувати. Більше нічого. Тим паче, що технології надання послуг без відвідування банківського офісу розвиватимуться й надалі.

— Проте для цього клієнта необхідно навчити ними користуватися. Нові технології готові освоювати далеко не всі жителі мегаполісів, що вже казати про глибинку…

—Я з вами не згодна — більшість клієнтів у нас вчаться дуже швидко. Розвиваючи та позиціонуючи нові послуги, як головну цільову аудиторію ми вибираємо саме найпрогресивнішу частину населення, яка сприйнятлива до новацій. І намагаємося насамперед задовольнити її запити. Чому? Та тому що майбутнє саме за такими людьми, а також за підростаючим поколінням, яке із задоволенням усі ці технології освоює. Адже ми за ринкову частку боротимемося не тільки в найближчі два-три роки, а й через п’ять-десять років.

З одного боку, сьогодні в нас усе ще не вистачає якісних каналів зв’язку і хорошого технологічного устаткування. Проте з іншого, завдяки швидкому розвитку IT-технологій, банківський бізнес за останні роки дуже сильно змінився. І продовжує змінюватися. Скільки відділень знадобиться системному банку через кілька років, якщо вже сьогодні для одержання більшості традиційних послуг приходити в нього найчастіше зовсім не обов’язково?

— А яке при цьому має значення такий чинник, як вартість послуг?

— Поки вартість послуг у різноманітних банках може відрізнятися істотно. Ті фінустанови, куди прийшли іноземні акціонери, мають у своєму розпорядженні значно кращий доступ до дешевших ресурсів міжнародних ринків і, відповідно, можуть собі дозволити більш агресивно працювати на ринку.

Та згодом ціни почнуть дедалі більше вирівнюватися. Звичайно, при цьому оператори ринку використовуватимуть якісь маркетингові ходи, намагаючись приховати або завуалювати реальну вартість послуг.

Продуктовий ряд у банків теж згодом стане приблизно однаковим. І виграє той із них, який запропонує найфаховіший супровід роздрібних послуг, особливо кредитування купівлі житла. Оскільки іпотечний кредит людина бере один раз на багато років, а може, і взагалі раз у житті. Для такого продукту, як іпотека, не потрібно великої кількості відділень — у принципі, досить мати один великий і комфортний іпотечний центр на весь Київ...

Адже якщо ви збираєтеся брати кредит на будівництво будинку, то ви підете до того банку, який більш професійно оцінить і контролюватиме ваші ризики. Збираючись купувати квартиру, ви підете в той банк, співробітники якого дадуть більш фахові консультації і допоможуть правильно, але з меншою тяганиною оформити угоду і кредит. Ви не підете до начальника відділення в кімнатку на три квадрати, ви підете до солідного банку, чиї працівники досконально знають усі супутні нюанси.

— Як у великих системних банках, із сотнями і навіть тисячами відділень, можна контролювати якість послуг?

— Для цього в Укрсоцбанку реалізується спеціальний проект з контролю якості. Ми залучили компанію ззовні, яка постійно робить контрольні покупки послуг у всіх наших відділеннях. І кожному з них виставляється своя оцінка з продажу наших базових продуктів. Цей показник впливає на мотивацію співробітників, особливо керівного персоналу. Отже, начальники наших регіональних філій уважно читають і вивчають висновки з контрольних закупівель: що та де їхні менеджери зробили не так. І серйозно працюють над усуненням недоліків.

Провівши опитування, чому той чи інший клієнт звернувся до того або іншого відділення, ми з’ясували, що найчастіша відповідь — «за порадою друзів чи партнерів». Від якості обслуговування конкретного клієнта, якості консультацій залежить, чи прийде в цей банк його партнер, клієнт тощо. З цієї причини на програму перевірки контролю якості ми витрачаємо дуже серйозні гроші. Вона розпочалася в банку три роки тому й сьогодні дає свої плоди: з контролю якості ми посіли перші місця в кількох рейтингах. Звичайно, наразі не все нас задовольняє. Та, мабуть, і не повинно ніколи задовольняти, якщо ми хочемо зберігати конкурентні позиції на ринку.

Кожні шість місяців з’яв­ляється якесь нововведення. Приміром, зараз ми оголосили, що все друге півріччя працюватимемо над тим, щоб наш клієнт не витрачав на безпосереднє отримання кредиту більш як 20 хвилин. Йдеться про те, що коли вже прийняте рішення і ви приходите купувати квартиру, оформлення кредиту може виявитися досить нервовим і стомливим. Одні продають, інші купують, між продавцем і покупцем виникають тертя, з’являються якісь нюанси. Отже, наше завдання — щоб у момент видачі кредиту клієнти не знаходилися в банку більш як 20 хвилин і не відчували при цьому стресу. Це дуже непросте завдання, яке потребує реалізації комплексних заходів: налагодження взаємодії підрозділів усередині філій, серйозної, ретельної підготовки менеджерів. Дуже важливо, щоб клієнт пішов із банку в доброму гуморі, розуміючи, що він одержав комплексну інформацію про всі нюанси угоди. І що за його гроші йому надали високоякісну послуги.

— На відміну від іпотечного та автокредитування, Укрсоцбанк не надто активно освоює беззаставне споживче кредитування. Що це — консерватизм його менеджменту чи так відбувається через негативне ставлення до цієї послуги нинішнього голови спостережної ради Укрсоцбанку Ігоря Юшка, про що він заявив в одному зі своїх недавніх інтерв’ю?

— Справді, Укрсоцбанк не є активним гравцем на ринку беззаставного споживчого кредитування. Причина проста — відсутність реального уявлення про позичальника, його минуле та сьогодення. На жаль, наразі в нашому суспільстві немає усталеної культури відповідати за своїми зобов’язаннями, вона лишень формується. При цьому громадська думка у фінансових питаннях більшою мірою на боці конкретної людини, що часом опосередковано позначається в судових рішеннях, і з недовірою ставиться до банків. На жаль, ігнорування законодавства в Україні швидше норма, ніж виняток. У зв’язку з чим ми змушені будь-якими, законодавчо доступними засобами знижувати свої ризики, зокрема, і за рахунок застави.

У нас дотепер не почало діяти кредитне бюро. І якщо єдине в Україні кредитне бюро не з’явиться в найближчому майбутньому, то учасники ринку чимало втратять. Особливо, якщо вони обіцяють видавати кредит усього за чверть години за наявності лише паспорта. Хоча, коли так кажуть, дуже часто це неправда: впродовж 15 хвилин кредит, як правило, не видається.

Ризик при беззаставному споживчому кредитуванні справді дуже високий. Чому? Хоча б тому, що існує величезна кількість шахрайств і схем, які приховуються. Наприклад, коли в змову з нечистоплотним клієнтом вступають менеджери, приймаючи фальшиві паспорти. При цьому на один паспорт можуть оформлятися кредити відразу в кількох банках.

Ми розвиваємо споживче кредитування, але частка таких операцій у нашому портфелі наразі невелика. Без застави ми кредитуємо в основному тільки існуючих клієнтів банку. Ми добре їх знаємо, відповідно, ризик кредитування набагато менший. Це люди, які мають позитивну кредитну історію, зокрема, працівники підприємств, які обслуговуються Укрсоцбанком. Тобто це сегмент, який для нас прозорий і зрозумілий. Завдяки чому, до речі, ціна нашого продукту ниж­ча, ніж у конкурентів.

У майбутньому ми плануємо активну роботу через партнерів. Саме для цього нині ми розпочали підготовку до впровадження необхідних технологічних рішень. Перше з них — кредитне бюро. Друге — хороша скорингова процедура, яка пройшла перевірку на нашому ринку. І третє — підвищення рівня автоматизації самого продукту. На його розвиток ми підемо тоді, коли дуже серйозно розів’ємо мережу залів самообслуговування.

Сьогодні розстрочка поєднана не тільки з високим ризиком, а й з високим рівнем витрат в обслуговуванні. Велика кількість людей бере кредит на 1—3 тисячі гривень. Кожен позичальник для погашення кредиту приходить у відділення по 12 разів на рік — уявіть собі черги в касах, кількість використаного паперу та нервів...

Тому якщо ми не винесемо цю операцію до залів самообслуговування, то через її дорожнечу будемо змушені ставити вищу ціну. Що, у свою чергу, обернеться зниженням конкурентоспроможності.

— Останнім часом у країні тільки й розмов про те, що ціни на нерухомість досягли піка та можливе їхнє серйозне падіння. Водночас Укрсоцбанк не тільки найактивніше кредитує придбання, а й фінансує будівництво житла…

—На цю тему в нашій країні потрібно висловлюватися дуже обережно. Я вважаю, що ніякого серйозного зниження цін на нерухомість не відбудеться. Якщо казати про столицю, то в центральній частині міста дотепер спостерігається дефіцит житла. Воно має попит, оскільки всі наші VIP-клієнти, наприклад, усе одно намагаються придбати нерухомість у престижних центральних районах.

Мені здається, що тією чи іншою мірою можуть коригуватися ціни на старі квартири низької якості — «малосімейки», «хрущовки» тощо. В міру підвищення життєвого рівня людей попит на це житло поступово знижуватиметься.

Якісне ж житло на первинному ринку в ціні не зменшуватиметься, хоча, можливо, і не дорожчатиме колишніми темпами. Тому що людей, які пристойно заробляють, стає дедалі більше, і рано чи пізно вони захочуть поліпшити свої житлові умови, переїхати в нову, просторішу квартиру, мати паркінг тощо.

Ви багато бачите нового житла? Воно є, але його все ще недостатньо, щоб викликати зниження цін. Крім того, рентабельність будівництва нині знижується через швидке подорожчання будматеріалів і земельних ділянок, тоді як дозвільні процедури залишаються надзвичайно складними та непрозорими.

В інших же містах, за винятком Одеси, божевільного підвищення і не було, а рентабельність будівництва і раніше була дуже невисокою. І ціни на житло там, на мій погляд, абсолютно адекватні, а в багатьох випадках ще й занижені. Тому очікувати значного падіння цін на житло в регіонах теж не доводиться. Особливо на нове житло, на кредитуванні якого ми спеціалізуємося.

І ще один момент: люди не хочуть сьогодні мати доларові накопичення, вибираючи доларові борги. Знайдіть, куди вкласти — якщо не іпотека, тоді що? Куди вкласти людям гроші? У землю? Ситуація на цьому ринку ще непрозоріша, ніж на ринку столичної нерухомості, а нинішнє галопуюче зростання її вартості має значно більше спекулятивних ознак, ніж ціни на київське житло.

— І останнє запитання. У зв’язку з майбутньою зміною власників стратегію розвитку банку, найімовірніше, доведеться переглядати. Чи буде нинішній менеджмент готовий реалізовувати новий її варіант, якщо він принципово суперечитиме діючому нині?

— По-перше, чому має змінитися стратегія розвитку? Нові акціонери купують банк зі зростаючим роздрібом і, наскільки мені відомо, не мають наміру його перепрофільовувати. Розвиток додаткових напрямів, на мою думку, зовсім не означає зміни стратегії. Як показує практика, правильно вироблена та реалізована стратегія підтримується акціонерами, а в Укрсоцбанку це не перша зміна основного акціонера, при цьому зовсім не виключається її певне коригування.

Ми жодним чином не вважаємо свої погляди істиною в останній інстанції. Навпаки, сподіваємося багато чого навчитися в нових італійських колег: принципів ведення бізнесу, стратегічного планування, продажу послуг, контролю ризиків, упровадження тих чи інших технологічних рішень. Вони, як на мене, мають неоціненний дос­від, який можна буде запозичити.

На мій погляд, топ-менеджери Укрсоцбанку, як і переважна більшість управлінців середньої ланки, — дуже кваліфіковані фахівці у своїй галузі, на яких у нашій банківській системі, як я вже казала, сьогодні існує величезний дефіцит. Отже, проблем із працевлаштуванням у тих, хто через якусь причину не знайде собі місця в новій команді, я не бачу.